Yritysjohto muutospaineen puristuksessa

Maanantai 16.1.2012 klo 17:56 - Riitta Lehikoinen

Yritysjohdon kalenterit jatkuvine tupla- ja triplabuukkauksineen ovat hengästyttävää katsottavaa. Mahdoton tilanne pakottaa ankaraan priorisointiin, minkä seurauksena johdolta jää jatkuvasti joitakin asioita tekemättä ja näkemättä. Tämä aiheuttaa – yhdessä tuloksen tekemisen, markkinamuutosten ja henkilöstöstä huolehtimisen kanssa – todella kovat paineet.

Paineen kasvaessa kaistan löytyminen luovuudelle, toiminnan kehittämiselle sekä pitkän aikavälin kilpailukyvyn turvaamiselle on yhä vaikeampaa. Edes johtoryhmillä ei tahdo enää olla aikaa kokonaisvaltaiselle ajattelulle.

Tilanne muistuttaa ilmapalloa, jota puristetaan yhä lujemmin joka puolelta. Jokainen meistä tietää, miten pallolle käy, kun paine käy kestämättömäksi: se puhkeaa ja pärähtää. Onko nyt prrrrrojektin aika?

Alkumetrit ratkaisevan tärkeitä

	Kaikkien toimenpiteiden tulee loppupeleissä parantaa kannattavuutta, Riitta Lehikoinen sanoo.

Projekti on tyypillinen, hyvä, opittu tapa muuttaa asioita silloin, kun tämä ei ole linjatyön ohessa mahdollista. Projektin perusteisiin – tarpeellisuuden, laajuuden ja konkreettisten tavoitteiden määrittelemiseen – tulisi kuitenkin löytyä aikaa, jota yritysjohdolla ei yleisesti ottaen ole.  

Ulkopuolisen asiantuntijan mukaanottaminen jo tässä vaiheessa säästäisi yritykset monilta harmeilta. Näin siksi, että kokenut, riippumaton, liiketoimintaa ymmärtävä ammattilainen osaa ja uskaltaa

• kysyä, mikä on yritykselle aidosti tärkeää

• varmistaa, onko hankkeelle oikeasti tarvetta – ja jos on, millä prioriteeteilla ja rajauksilla se halutaan tehdä (tämä auttaa myös projektin arvon mittaamisessa)

• miettiä, lisääkö hanke oikeasti liikevaihtoa, avaako se uuden myyntikanavan tai sulkeeko kenties vanhan kannattamattoman tms.

• määritellä, mitä hanke maksaa ja vaatii organisaatiolta, minkä verran kumppaneita mahdollisesti tarvitaan, miten kauan hanke kestää jne.

• peilata tätä kaikkea sekä yrityksen tavoitteisiin että rahaan, viime kädessä kannattavuuteen

Projekti takaisin raiteille - mutta mille raiteille?!

Jos edellä mainittua tausta-ajattelua ei tehdä huolellisesti, jopa johtoryhmän jäsenille saattaa muodostua aivan erilainen käsitys siitä, mitä tarkasti ottaen ollaan tekemässä. Yhtä hähmäinen on käsitys siitä, mitä projekti saisi maksaa, mitä onnistuminen itse kultakin vaatii, ja koska ja minkä näköisinä tuloksia voidaan alkaa odottaa. Tästä seuraa, että projektit eivät alusta alkaen lähde yrityksen kannalta oikealle raiteelle.

Kun hankkeen tavoitteet ja sisältö ovat epäselviä, alkaa hankkeen muutosten hallintakin muuttua epäselväksi. Kukaan ei enää tiedä varmuudella, onko tällä raiteella kolme vai viisi pysäkkiä. Muutospyyntöjä tehdään ja muutoksia hyväksytään, mutta käytännössä on mahdotonta arvioida, vastaavatko korjausliikkeet sitä, mitä liikejohto alunperin tarvitsi.

Epäselvän lähtötilanteen problematiikka vain pahenee projektikoon kasvaessa ja ulkopuolisten toimittajien määrän lisääntyessä. Mitä enemmän tekijöitä tiimissä on, sitä suurempi joukko ihmisiä paikkaa epäselviksi jääneet aukot oman kokemuksensa ja mielikuvituksensa perusteella. Lopputuloksena syntyy todella monta mielikuvaa siitä, mitä ollaan tekemässä. Minkä jälkeen on todella vaikea sanoa, miten projekti saadaan raiteille! Ja mille raiteille?

Rohkea paluu lähtöasemalle

Edellä kuvatuissa tilanteissa päädytään usein näennäisiin korjausliikkeisiin, kuten toimittajan vaihtamiseen. Tämän tyyppisten toimenpiteiden sijasta pitäisi kuitenkin palata lähtöasemalle suunnittelupöydän ääreen ja miettiä, mitkä ovat yrityksen liiketoiminnan kannalta tärkeitä asioita. Mihin tässä projektissa keskitytään, mihin taas ei?

Käytännössä paluu lähtöasemalle tehdään turhan harvoin. Kyse voi olla rohkeuden puutteesta, mutta myös ymmärtämättömyydestä. Usein projektimittaristo mittaa enemmän projektimenetelmien käyttöä kuin projektitekemisen tuottamaa arvoa liiketoiminnalle. Johtoryhmän raporteissa projekti näyttää hyvältä, joten uudelleenarvioinnin tarvetta ei hahmoteta.

Suunnittelupöytään palaaminen ei ole välttämättä pitkä työ. Yleensä hankkeen nykytilanteen ja laajuuden määrittelemiseen sekä konkreettisten tavoitteiden kirkastamiseen kuluu viikko tai kaksi.

Yrityksissä on totuttu laskemaan kustannuksia, ja hankkeen seisottaminen saattaa tuntua kestämättömältä rahanhukalta. Kokemus on kuitenkin osoittanut, että on edullisempaa seistä pieni hetki tyhjäkäynnillä kuin juosta täyttä vauhtia päin puuta.

Tekninen vs. liiketoiminnan osaaminen

Yksi juurisyy projektien epäonnistumiseen löytyy omistajuudesta ja päälliköinnistä.

Yritystoiminta on liiketoimintaa, joten kaikkien toimenpiteiden on loppupeleissä parannettava yrityksen kannattavuutta. Tästä syystä projektin omistajalla ja vetäjällä tulee olla vahva näkemys liiketoiminnasta, kuten myynnistä, logistiikasta, taloushallinnosta, HR:stä ja toimitusjohtajan vastuista.

Vaikka kokemus on osoittanut, että teknisellä taustalla varustetun ammattilaisen välimatka liiketoiminnan ymmärtämiseen tapaa olla liian suuri, projektien omistajuus ja vetäjyys ohjautuu tästä huolimatta usein tietohallintoon. Näin siksi, että projektimenetelmät, -tavat ja -kulttuuri ovat IT-ihmisille tutumpia kuin liiketoimintaihmisille.

Asia on kuitenkin ratkaistavissa. Jos esimerkiksi ulkopuolinen konsultti tuo liiketoiminnan johdon pöydälle menetelmäosaamista ja malleja, osaavat ihmiset saavat niistä varmasti kiinni. Ja kun yksi harjoitus liiketoimintajohdossa on tehty, toisella kierroksella ollaan jo huomattavasti valmiimpia ja kokeneempia sekä projektin omistajina että vetäjinä.

Kokonaisvaltainen näkemys kiven alla

Ulkopuolisia konsultteja käytetään paljon, mutta usein vasta silloin, kun muutosprojekti on jo käynnistetty. Kuitenkin lähtöasemalla - suunnittelupöydän ääressä - tehty tavoitteiden ja sisällön huolellinen määrittely on esiehto projektin onnistumiselle.

Haasteena on osaavan ja kokeneen konsultin löytäminen. Jotta ulkopuolinen asiantuntija pystyy auttamaan yrityksen liiketoimintajohdon ja käynnistettävän projektin oikealle raiteelle, hänen pitää hallita sekä ihmisten johtaminen että liiketoiminta- ja IT-puoli.

Ihmisten johtaminen ja innostaminen on kaiken A ja O. IT:tä pitää ymmärtää, ja siitä on osattava puhua, koska se liittyy tavalla tai toisella useimpiin hankkeisiin. Liiketoimintakokemusta puolestaan tarvitaan, jotta johdon viesteistä pystyy poimimaan olennaisen 110-prosenttisesti ja erittäin pienessä ajassa.  

Valitettavasti tämän tyyppisiä tekijöitä on vähän. Sen paremmin koulutusjärjestelmämme kuin yritysten tehtävänkierrotkaan eivät tähtää kipeästi kaivattavien moniosaajien kasvattamiseen. Konsultin valinnassa kannattaa siis olla tarkkana.

Huipputiimi tavoitteiden kirkastuttua

Kun yrityksessä aidosti tiedetään projektin laajuus ja konkreettiset tavoitteet, lähdetään etsimään huipputiimiä. Mistä löytyy se joukko, jolla on riittävä osaaminen kaikilta tarvittavilta osa-alueilta, tarvittava aika ja ennen kaikkea uskomaton määrä draivia? Kun tehtävänä on päästä maaliin ja aurata tie muiden kuljettavaksi, pelkkä muodollinen pätevyys ei riitä!

Kysy lisää: riitta.lehikoinen@midagon.com