Elefantti ja ratsastaja

Maanantai 28.11.2011 klo 16:56

Joe Rohde oli päättänyt vakuuttaa Walt Disney Companyn johtoryhmän uudentyyppisen eläintarhan perustamisesta. Hän esitti hyvin valmistellun ehdotuksensa tueksi perusteelliset laskelmat. Toimitusjohtaja Michael Eisner ei kuitenkaan vakuuttunut: eläintarha ei kuulunut Disneyn konseptiin, ja keitä eläimet ylipäätään jaksoivat kiinnostaa? Rohde asteli kokoushuoneen ovelle ja avasi sen. Sisään astui eläintenhoitajatiimin saattelemana yli 200-kiloinen bengalintiikeri, joka suuntasi toimitusjohtajan luo, hieroi massiivista päätään häntä vasten ja murahteli matalasti. "Ymmärrän pointtisi", Eisner totesi ääni väristen. Disneyn Animal Kingdom perustettiin, ja siitä tuli yksi maailman suosituimmista teemapuistoista.

Tunteilla on kiistaton ja ratkaiseva vaikutus ihmisten luovuuteen, suorituskykyyn, työn laatuun, päätöksiin ja tätä kautta myös yrityksen menestykseen.

	– Hyvään kommunikaatioon kuuluvat sekä myönteiset että kielteiset tunteenilmaisut, Jarkko Rantanen ja Petri Malmelin sanovat.

– Tunteen ja järjen suhde on koko lailla sama kuin elefantin ja ratsastajan. Elefantti edustaa tunnetta, ratsastaja järkeä. Organisaatio ja tavoitteet on kone, tunteet polttoaine, psykologi, valmentaja ja kirjailija  Jarkko Rantanen kuvaa.

Ihmisillä on luontainen taipumus kiinnittää negatiivisiin asioihin enemmän huomiota kuin positiivisiin. Sama logiikka pätee myös tunteisiin.

– Kielteiset tunteet kaappaavat huomiomme positiivisia helpommin. Tämä tarkoittaa, että jos organisaatiossa ei tehdä tietoista työtä positiivisen kulttuurin rakentamiseksi, heilahdetaan helposti negatiivisen kulttuurin puolelle.

Perinteinen tutkimus on tarkastellut tunteita yleisellä tasolla. Rantasen tuoreessa Tunteella!-kirjassa niihin paneudutaan yksitellen. Millainen tunne on innostus, ylpeys tai suru? Entä inho tai kiitollisuus? Mistä ne kumpuavat? Ja miten ne saadaan kanavoitua yksittäisen ihmisen, tiimin ja organisaation hyväksi?

– Jokaisella tunteella on oma herättäjänsä. Innostus syntyy yleensä uusista mahdollisuuksista, ylpeys jostakin sellaisesta, joka meillä jo on. Suru tulee siitä, kun menetämme jotakin tärkeää, inho kumpuaa arvoristiriidoista. Kun ymmärrämme, mistä tunteet syntyvät, meidän on helpompi lähteä ratkaisemaan ongelmia ja lisäämään myönteisiä fiiliksiä, hän sanoo.

Päivänsäde vai menninkäinen?

Petri Malmelin innostui tunteista 90-luvun puolivälissä, luettuaan Daniel Golemanin klassikoiksi muodostuneet Tunneäly-kirjat. Sanapari tuntui silloin merkilliseltä, mutta kirjat osoittautuivat mahtaviksi lukukokemuksiksi.

– Erityisen suuren vaikutuksen minuun tekivät esimerkit, joissa yritys tai projektitiimi oli mahdottomalta tuntuvassa umpikujassa. Joku, jolle asia ei edes kuulunut, tuli hätiin, sai porukan tahtotilan muuttumaan ja nousemaan umpikujasta huippusuorituksiin. On hämmentävää, että yritykset eivät, hyvinä ja huonoina aikoina, puhu aktiivisesti tällaisista asioista ja satsaa niihin, hän toteaa.

Vaikka tunteet ovat suuria, ne voi valjastaa hyötykäyttöön hyvinkin pienillä ponnistuksilla. Tämän Malmelin oivalsi erään kalifornialaisen gurun luennolla viitisentoista vuotta sitten. Luennoitsija piirsi ilmaan kolmion ja nimesi sen kulmat. Yhden kulman viesti oli "Miltä sinusta tuntuu?", toisen "Mitä sinä ajattelet?" ja kolmannen "Mitä sinä puhut?"

– Luennoitsija kysyi meiltä, mihin näistä kolmesta me voimme vaikuttaa. Arvelimme, että puhumiseen. "Aivan oikein!" hän sanoi. "Jos toivotatte aamulla aurinkoista huomenta, se saa muutkin kiinnittämään huomionsa auringonpaisteeseen. Myönteisten asioiden puhuminen heti aamusta on helppo tapa vaikuttaa ihmisten mielialaan ja auttaa myös heidät nousemaan oikealla jalalla."

Kriittinen piste: kolmen suhde yhteen

Malmelin heittäytyy, työnsä puolesta, uuteen muutosrytinään keskimäärin kerran vuodessa. Työ alkaa esittäytymisellä ja ydintiimiin tutustumisella. Kun ydinryhmän kokoonpano selviää, mieleen nousee väistämättä kysymys: kasvaako tästä porukasta huipputiimi?

– Olen vuosien varrella havainnut, että huipputiimejä yhdistävät tietyt ominaisuudet. Näitä ovat intohimo tuloksiin, organisaatiorajat ylittävä osaaminen, halu kehittyä, kokemus muutoksen läpiviemisestä sekä erilaisuuden arvostaminen. Lisäksi haasteen pitää olla riittävän iso, hän luettelee.

Yksi yhdistävä tekijä on myös kipinöinti: ristiriidat, haastaminen ja jännitteet. Säröjä ja erilaisia näkemyksiä ei saa kuitenkaan olla liikaa.

– Chileläinen tutkija Marcia Losada tutki tiimien positiivisuussuhdetta. Hän totesi, että poikkeuksellisen hyvin toimivissa tiimeissä positiivisten ja negatiivisten kommenttien suhde oli 6:1. Tämä tarkoittaa, että jokaista negatiivista kommenttia kohti esitettiin kuusi positiivista. Kriittiseksi pisteeksi osoittautui 3:1. Tämän lukeman alle jäävät tiimit toimivat keskinkertaisesti tai surkeasti, kun taas siitä ylöspäin sijoittuvat alkoivat kukoistaa, Rantanen toteaa.

Malmelin ei voi olla vertaamatta tuloksia strategisten muutoshankkeiden onnistumisprosenttiin.

– Tutkimusten mukaan kaksi kolmesta muutoshankkeesta floppaa totaalisesti, kolmannes onnistuu jollakin tavalla, ja vain muutama prosentti osoittautuu huippumenestykseksi. Onko liian äkkinäistä olettaa, että takana on juuri tämä positiivisten ja negatiivisten kommenttien suhde? hän kysyy.

– Ei se ole ollenkaan äkkinäistä. Tiedämme, että huipputiimit ovat harvassa. Poikkeuksellisen tehokkaita ja aikaansaavia tiimejä on parikymmentä prosenttia, joidenkin arvioiden mukaan vielä vähemmän, Rantanen vastaa.

Puoli minuuttia hiljaisuutta

Jokainen meistä istuu palavereissa – myös sellaisissa, joiden kurissa ei ole hurraamista.

– Päivittäisiin palavereihin mahtuu uskomaton määrä turhautumista, pettymystä ja ahdistusta. Miten paljon enemmän porukka saisikaan aikaan, jos näiden lamaannuttavien tunteiden tilalla olisi innostusta, ihailua, ylpeyttä ja helpotusta! Rantanen miettii.

Palaverin kulku ja tunnelma määräytyy pitkälti sen ensimmäisten minuuttien perusteella. Siitä, miten  kiireiset, edellisistä palavereista seuraavaan sännänneet osallistujat saadaan rauhoittumaan, tunnelma vapautumaan ja ihmiset orientoitumaan käsiteltäviin asioihin.

– Yksi hyvä tapa aloittaa palaveri on hiljainen hetki. Tänä aikana pidetään silmät kiinni ja yritetään erottaa ympäristöstä viisi äänilähdettä. Jo puoli minuuttia parantaa keskustelun laatua olennaisesti. Toinen hyväksi havaittu palaverinavaus on "getting here" tai "clearing the space", jossa kaikki kertovat muutamalla sanalla, millaisesta tilanteesta tulevat ja millaisella fiiliksellä sillä hetkellä ovat. Kun asiat on sanottu ääneen, ne voidaan siirtää sivuun, Rantanen toteaa.

Malmelin kertoo kansainvälisestä hankkeesta, jonka viikkopalaverit alkavat aina samalla tavalla.

– Olen pyytänyt tiimiläisiä lähettämään hauskoja kuvia hankkeeseen liittyvän kuvatekstin ja lähettäjän nimen kera. Kerran eräs norjalainen kaveri lähetti kuvan, jossa hän kaivoi autoa kaksimetrisen kinoksen alta. Itse jaoin muiden kanssa kuvan kelluvasta saunasta "Mobile sauna innovation from Finland" -tekstillä varustettuna. Vaikka ihmiset tietävät, että palaverin alussa on parin minuutin liukuma, he haluavat olla paikalla alusta lähtien.

Myös onnistumisen jakamiselle on hyvä varata muutama minuutti. Tänä aikana aliprojektien vetäjät pääsevät kertomaan tiiminsä saavutuksista.

– Onnistumisten jakaminen tarjoaa mahdollisuuden myötäylpeyden kokemiseen ja myönteiseen kateuteen: muut haluavat päästä kertomaan yhtä hyvän tai vielä paremman tarinan. Tällaista myönteistä ylpeyttä pitäisikin hyödyntää motivoimisessa nykyistä enemmän, Rantanen sanoo.

Eläköön turhautuminen!

Rantasen mukaan 2000-luvun yritysjohto ymmärtää tunteiden merkityksen varsin hyvin. Tässä ovat auttaneet niin golemanit, yksimieliset tutkimustulokset kuin omat henkilökohtaiset kokemukset.

– Jokainen meistä ymmärtää, miten positiivinen aamu vaikuttaa koko päivän kulkuun – ja että vaikutus kertautuu dramaattisesti satojen työntekijöiden yhteisössä, hän sanoo.

Positiivisuuskin on silti suhteellinen käsite. Se saatetaan ymmärtää väärin tai ainakin turhan kapeasti.

– Tunteet eivät ole absoluuttisesti positiivisia tai negatiivisia. Jokaisella tunteella, sillä epämiellyttävimmälläkin, on myönteinen viesti, joka pitäisi osata ottaa käyttöön ja kääntää voitoksi. Esimerkiksi häpeä on piinallinen mutta välttämätön tunne: se kertoo tietystä arvomaailmasta ja halustamme kuulua yhteisöön. Ihminen, joka ei tunne häpeää, on mahdoton.

Entä turhautuminen – liki päivittäinen tunne, joka saa verenpaineen nousemaan ja mielen mustumaan?

– Turhautuminen vasta hyvä tunne onkin! Se kertoo jostakin sellaisesta haluamisesta, joka on estetty. Siis siitä, että organisaatiossa on paljon tahtoa jäljellä, Rantanen toteaa.