Projekti päättyi, mutta mikään ei muuttunut? Kolme askelta menestyksekkääseen muutokseen.

Torstai 27.10.2011 - Ari-Pekka Pekari

Strategisilla muutoshankkeilla tarkoitetaan laajoja muutoskokonaisuuksia, joilla on merkittävä vaikutus yrityksen organisaatioon, kilpailukykyyn, kyvykkyyksiin, toimintaympäristöön ja prosesseihin. Sellaisia ovat muun muassa:

• Liiketoimintamallien muutokset

• Organisaatiomuutokset ja liiketoiminnan uudelleenjärjestelyt

• Liiketoimintaprosessien tehokkuuden parantamiset

• Yrityskaupat ja yhteisyritysten muodostamiset

• Ulkoistamiset

• Isot IT-hankkeet (joiden takana on bisnesprojekti)

Ensimmäinen askel:
Muutosvisio ja ydintiimi (plan)

	Onnistunut muutoshanke edellyttää laaja-alaista lähestymistapaa ja pitkäjänteisyyttä, Ari-Pekka Pekari toteaa.

Ensimmäinen edellytys onnistuneelle muutokselle on strategiaan pohjautuva selkeä johdon tahtotila ja muutosvisio: Miksi muutos on välttämätön? Minne ollaan menossa? Miltä tulevaisuus näyttää ja miten sinne päästään?

Lisäksi muutosta johtamaan tarvitaan tiivis, johdon välittömässä läheisyydessä toimiva ydintiimi, jolla on sekä vastuu että valta viedä muutos läpi.

Toinen askel:
Muutosvision kokonaisvaltainen purku (design)

Tämä vaihe on kaikkein kriittisin. Siinä tehdään usein virheitä juuri liian suppean katsantokannan vuoksi.

Muutosvisio tulee purkaa konkreettisiksi suunnitelmiksi siten, että suunnitelmissa otetaan huomioon niin johtaminen, organisaatio, prosessit kuin järjestelmät.

1) Johtamisen näkökulma

• Miten johtamistapaa ja päätöksentekoa tulee uudistaa, jotta se tukee muutosvisiota, ja mistä luutuneista käytännöistä olisi korkea aika hankkiutua eroon? (Päätöksenteon pelisäännöt, päätösten julkisuus ja niistä tiedottaminen, päätösten toteutuksen seuranta jne.)

• Millä mittareilla muutosta mitataan, ja miten tavoitteisiin pääsy todennetaan? (Faktapohjainen päätöksenteko ja korjaaviin toimenpiteisiin ryhtyminen edellyttävät selkeitä mittareita.)

• Miten muutos näkyy organisaation tavoiteasetannassa ja palkitsemisessa?

2) Organisaationäkökulma

• Mikä on se optimaalinen organisaatiorakenne, joka tuo muutoksen positiiviset puolet esiin? (Täydellistä organisaatiorakennetta ei ole olemassa: organisaatiomuutoksella korjataan tiettyjä ongelmia mutta synnytetään samalla uusia. Kyse on siis valinnoista.)

• Kuinka organisaatioyksiköiden vastuut tulisi määritellä? (Päivänselvä asia, joka kuitenkin jää usein puolitiehen.)

• Mikä on organisaatioyksiköiden oikea koko ja missä toimintojen tulisi sijaita maantieteellisesti?

• Mitä uutta osaamista muutoksessa onnistuminen edellyttää, ja miten resurssivajeet paikataan? (Kouluttaminen, uusien ihmisten palkkaaminen, uusien metodien/työkalujen käyttöönotto.)

• Miten muutoksen tulisi näkyä ihmisten asenteissa ja käyttäytymisessä? (Tällä luodaan pohjaa muutoksenhallinnan seuraaville vaiheille.)

3) Prosessi- ja järjestelmänäkökulma

• Mitkä ovat organisaation avainprosessit, ja miten ne linkittyvät yhdeksi toimivaksi kokonaisuudeksi?

• Miten prosesseja tulisi muuttaa, jotta ne olisivat linjassa uudistuvan johtamistavan ja organisaation kanssa?

• Mitä tietojärjestelmä- ja datamuutoksia muutosvision toteuttamiseksi tarvitaan? (Hyvin pieniltäkin tuntuvat liiketoimintamuutokset saattavat vaatia yllättävän mittavia tietojärjestelmä- ja datamuutoksia.)

Muutosvision purkua ei tule tehdä pelkän ydintiimin voimin: toiseen vaiheeseen kuuluvat muutosvision julkistaminen ja laajemman projektiorganisaation muodostaminen.

Julkistaminen ja johdon tahtotilan selkiyttäminen koko organisaatiolle – toki hieman muutoksen luonteesta riippuen – ovat vahvoja muutosvoimia. Tässä vaiheessa muutoksen suunnitteluun voidaan ottaa enemmän ihmisiä mukaan ja sitä kautta myös sitouttaa heidät muutoksen tavoitteisiin. Kun saavutetuista edistysaskeleistakin muistetaan kommunikoida säännöllisesti, muutoksen johtamisen polulla ollaan jo pitkällä.

Kolmas askel:
Suunnitelmista toteutukseen (implement)

Kolmas vaihe on tehtyjen suunnitelmien ja päätösten toteuttamista.

Laajoissa muutoshankkeissa toteutustyötä ei pystytä tekemään yhden projektin puitteissa: tarvitaan ydintiimin vahvassa ohjauksessa toimiva hankesalkku. Suunnitelmat palastellaan, vaiheistetaan ja aikataulutetaan toteutuskelpoisiksi kokonaisuuksiksi.

Hankesalkusta voivat löytyä omina hankkeinaan esimerkiksi johtamisjärjestelmän jalkautus, organisaatiomuutoksen loppuun saattaminen, tiettyjen toimintojen alasajo, osaamisen kehittäminen, prosessimuutosten toteutus ja tietojärjestelmäuudistukset.

Toteutusvaiheessa on tärkeää, että

• Muutosta johdetaan yhden ydintiimin alaisuudessa. Hankkeilla on suuri vaara erkaantua omille teilleen ilman keskitettyä ohjausta.

• Yksityiskohdat tarkentuvat toteutuksen aikana. Kaikkea ei voi lyödä lukkoon suunnitteluvaiheessa.

• Käyttöönotto tapahtuu nopeasti ja iteratiivisesti. Kaikkien osakokonaisuuksien ei tarvitse odottaa yhteistä käyttöönottopäivää: niitä voidaan ottaa käyttöön yksitellen ja parannella matkan varrella.

• Muutoskommunikaatioon panostetaan koko toteutusvaiheen ajan. Lanseerausvaiheen muutosvisio on konkretisoitava päivittäisen tekemisen ja yksilön tasolle.

• Ydintiimille tehdään valmennussuunnitelma, jotta ydintiimistä kasvaa muutoksen johtamisen huipputiimi!

Peikkona "business-as-usual”

Kun toteutusvaihe on vihdoin saatu hyvään vauhtiin, sitä ilmaantuu uhkaamaan muutoshankkeen suurin peikko ja kompastuskivi, ”business-as-usual”.

Kvartaalitalouden koulima yritysjohto tapaa hahmottaa maailmaa budjettikauden mittaisina blokkeina – ensin keskitytään täysillä yhteen asiaan, sitten siirrytään seuraavaan –  ja muutoshankkeen aikataulu sidotaan vuosipuoliskoihin. Työt on saatava valmiiksi vuodenvaihteeseen tai kesälomakauteen mennessä, ja seuraavan vuosipuoliskon kohdalle kirjataan projektisuunnitelmassa ”business-as-usual”. Tämä ajattelu on muutoshankkeen kannalta turmiollista.

On totta, että puolessa vuodessa saadaan paljon aikaan. Muutosvision luominen ja ydintiimin valitseminen onnistuu parissa kuukaudessa. Organisaatiouudistus YT-neuvotteluineen ja nimityskierroksineen saadaan valmiiksi ennen lomakautta. Uuden johtamisjärjestelmän määrittely ja käyttöönotto ylimmissä organisaatiokerroksissa mahtuu annettuun aikaikkunaan, ja myös pienemmät prosessijusteeraukset ja järjestelmämuutokset ehditään viedä läpi tässä ajassa.

Mikä siis on vialla? Se, että näkyvän muutoksen aikaansaaminen aina alinta organisaatiokerrosta myöten vie huomattavasti kauemmin kuin puoli vuotta. Jo yksittäisen uuden menetelmän käyttöönottoon tarvitaan isoissa organisaatioissa helposti vuosi: ensin määritellään, sitten koulutetaan, ja lopuksi valvotaan, että oppi on mennyt perille.

Laajassa muutoshankkeessa muutoksia tulee monelta suunnalta. Yksilön omaksumiskyvyn rajat tulevat vastaan, ja näkyvän muutoksen aikaansaaminen hidastuu. Jos yksittäiselle työntekijälle ei ole selvää, miksi muutos on tarpeellinen, ja mitä häneltä odotetaan, vanhat toimintatavat jäävät voimaan.
Jos ydintiimi julistaa tässä vaiheessa muutoshankkeen päättyneeksi ja siirtää viimeistelyvastuun linjaorganisaatiolle ”business-as-usual”-moodissa, on soppa valmis. Muutos pysähtyy moniportaisessa organisaatiossa eikä saavuta alinta porrasta lainkaan. Organisaation pohjalta tarkasteltuna mikään ei ole muuttunut – paitsi ehkä organisaation nimi.

Pidä hanke hengissä, kunnes näkyvät toimintatapamuutokset on saavutettu

Ratkaisu on yksinkertainen: pidennetään toteutusvaihetta. Hyvänä nyrkkisääntönä voidaan pitää ensimmäisessä projektisuunnitelmaversiossa esitetyn jalkauttamisajan tuplaamista. Näin päästään ainakin suunnilleen oikeisiin lukemiin.

Myös seuraavat ajatukset on hyvä pitää mielessä:

• Pidä aikataulusta kiinni. Muutoshankkeen pituus tullaan kyseenalaistamaan vielä monta kertaa, ja sinun pitää olla valmis puolustamaan sitä.

• Kierrätä ydintiimin jäseniä. Pitkässä hankkeessa syntyy taisteluväsymystä. Uudet jäsenet tuovat hankkeeseen uutta virtaa.

• Pidä hankesalkku projektimoodissa. Älä päästä hankkeita siirtämään vastuita linjaorganisaatiolle liian varhain.

• Korosta uusien toimintatapojen ja liiketoiminnallisen menestyksen välistä yhteyttä muutoskommunikaatiossa. Pienilläkin asioilla on merkitystä, kun ne kertautuvat organisaatiossa.

Menestyksekkäitä strategisia muutoshankkeita yhdistävät kokonaisvaltainen lähestymistapa sekä ydintiimi, joka jaksaa pitää hankkeen hengissä, kunnes myös näkyvät toimintatapamuutokset on saavutettu.

Ari-Pekka Pekari
ari-pekka.pekarimidagon.com