6 kysymystä, joiden avulla selvität muutoshankkeesi onnistumisen edellytykset

Tiistai 6.9.2011 klo 11:43 - Karoliina Vanhanen

Tilastot kertovat karua kieltä muutosohjelmien onnistumisesta. Peräti kaksi kolmesta hankkeesta epäonnistuu, ja vain seitsemän prosenttia on todellisia menestystarinoita.

Epäonnistumisen syyt ovat moninaiset, mutta varsin usein väärille urille ajaudutaan jo hankkeen alkumetreillä. Tavoitteet eivät ehkä vastaa yrityksen strategiaa, tai ne ovat turhan kunnianhimoiset käytettävissä oleviin resursseihin (aika, raha, ihmiset) nähden. Hankkeelta saattaa puuttua sitoutunut sponsori tai hankejohtajalta tarvittava kokemus.

Yleisimpien sudenkuoppien välttäminen onnistuu kuuden peruskysymyksen avulla. Ne auttavat selvittämään, onko muutosohjelman lähtötilanne kohdallaan ja hankkeella realistiset onnistumisen mahdollisuudet.

1. Palveleeko muutosohjelma yrityksen strategiaa?

Jos vastaus ei ole täysin selkeä ja yksiselitteinen "kyllä", mieti, onko strategia niin epämääräinen, että sitä on vaikea ymmärtää – ts. pitäisikö sitä konkretisoida – vai eikö suunniteltu muutosohjelma sittenkään ole yritykselle strategista tekemistä.

2. Vastaavatko muutosohjelmalle varatut resurssit asetettuja tavoitteita?

Isot muutosohjelmat sitovat huomattavan määrän yrityksen resursseja. Lähes jokaisen hankkeen budjetoinnissa ja aikataulutuksessa ollaan ylioptimistisia: alkuperäisessä suunnitelmassa pysytään äärimmäisen harvoin. Yrityksen tulisikin analysoida tarkasti, faktatietoihin perustuen, kuinka monta isoa muutosohjelmaa se pystyy viemään samanaikaisesti läpi. Priorisoimalla – nostamalla tärkeimmät hankkeet kärkeen ja siirtämällä vähemmän välttämättömät tuonnemmaksi – luodaan edellytykset valikoiduille onnistumisille useiden epäonnistumisten sijaan.

Toinen avain onnistumiseen on vaiheistus ja yksinkertaistaminen. Sen sijaan, että kaikki ongelmat pyritään ratkaisemaan yhdellä massiivisella hankkeella, kokonaisuus palastellaan helpommin hahmotettaviin, mitattaviin osiin. Ensimmäisessä vaiheessa keskitytään kaikkein olennaisimpaan – siihen 20 prosenttiin, joka tuo 80 prosenttia tavoitelluista liiketoimintahyödyistä – ja ekstraherkut säästetään seuraaviin vaiheisiin.

	Muutosohjelmaa käynnistettäessä avainsana on realismi, Karoliina Vanhanen toteaa.

Iso muutosohjelma vaatii oman organisaation. Operatiivisesta työstä irrotettujen projektitiimiläisten tulisi voida keskittyä hankkeeseen sataprosenttisesti. Viisi 20-prosenttisesti aikaansa käyttävää tekijää ei saa aikaan sataprosenttista tuotosta mutta tulee kalliimmaksi kuin yksi dedikoitu, hankkeelle sataprosenttisesti omistautuva, tekijä.

Kalliiksi "osa-aikaiset" tulevat siksi, että yrityksen operatiiviseen toimintaan liittyvät akuutit tarpeet tapaavat ajaa hankkeen ohi. Hankkeeseen liittyvä työ ja ajattelu keskeytyy, keskittyminen pirstaloituu, asioita joudutaan kertaamaan, ajankäyttö on tehotonta, ja sekä aikataulujen laatiminen että niissä pysyminen hankaloituu.

Oleellista ei tietenkään ole pelkkä määrä; tekijöiden osaamisen tulee olla linjassa hankkeessa tarvittavan osaamisen kanssa. Kokemus on osoittanut, että tekniset ja tietojärjestelmätaiturit eivät riitä – liiketoiminnan on oltava mukana täysipainoisesti alusta lähtien.

3. Ovatko tavoitteet yksiselitteisiä ja mitattavia?

Muutosohjelmalle asetettujen tavoitteiden tulee olla selkeitä ja mitattavia. Esimerkiksi "markkinoiden parhaat palvelut" tai "lyhyempi time-to-market -aika" eivät täytä ko. kriteeriä, "10 prosenttia enemmän myyntituottoja" tai “15 prosenttia pienemmät tuotantokustannukset” täyttävät.

Kun hankkeen tavoitteet ja mittarit ovat kirkkaina yritysjohdon, sponsorin ja hankejohtajan mielessä, ne on muistettava valuttaa myös hankkeen projekteille. Jokaisen hankkeessa työskentelevän on ymmärrettävä, mitä ollaan tavoittelemassa ja tekemässä, ja miten onnistumista mitataan.

Tutkimusten mukaan löydämme samasta viestistä jotakin uutta 17 kertaa – toisin sanoen sisäistämme viestin ja muistamme sisällön vasta näin monen toiston jälkeen. Saman asian kertaamista eri yhteyksissä ja erilaisten kanavien kautta ei siis tarvitse pelätä!

4. Löytyykö hankkeelle sponsori liiketoiminnasta?

Omistajuuden on oltava selvä ja hankkeen sponsorin liiketoiminnasta, ei esimerkiksi IT-osastolta. Sponsorilta vaaditaan järeää ymmärrystä yrityksen strategiasta ja ko. bisneksestä, mutta myös vahvaa sitoutumista sekä rohkeutta ja halua seistä muutoksen takana.

5. Onko hankejohtajalla muutosohjelman vetämiseen tarvittava kokemus ja asema?

Muutosohjelmaa voi verrata konserniin, jossa projektit ovat yrityksiä, ja hankejohtaja on konserninjohtaja.

Hankejohtajalta vaaditaan kokemusta, rohkeutta ja leadership-taitoja. Hänen on oltava koko ajan hereillä ja ymmärrettävä projektien väliset riippuvuudet. Hänen on sparrattava projektitiimejä ja saatava ihmiset työskentelemään ensisijaisesti yhteisen tavoitteen – ei vain oman projektin onnistumisen – eteen.

Hankejohtajan on kommunikoitava, kysyttävä ja kyseenalaistettava, istuttava aktiivisesti tavoitteiden päällä ja mietittävä, miten uusi informaatio vaikuttaa hankkeen kustannus-hyötylaskelmaan (business case) sekä tuotava faktat esiin johtoryhmälle. Joskus, uuden informaation ja tilanteen valossa, on uskallettava myös viheltää peli poikki.

Yksityiskohtainen tietämys toimintaympäristöstä ja operatiivisesta tekemisestä ei sen sijaan ole hankejohtajalle välttämätöntä. Jos asioita lähtee tarkastelemaan liian alhaalta organisaatiosta, kokonaisuuden hahmottaminen ja vaihtoehtoisten toimintamallien näkeminen saattaa jopa vaikeutua.

Useimmissa tapauksissa hankejohtaja on hyvä hakea yrityksen ulkopuolelta. Ilman historiallisia sidoksia tai henkilökemioihin liittyviä rasitteita on helpompi lähteä vaativaan muutosmatkaan, joka välttämättä tulee ravistelemaan vallitsevia toimintamalleja.

Linjaorganisaation toiminta perustuu pitkälti selkeään roolijakoon: ihmiset tietävät paikkansa ja vastuunsa. Se, että linjaorganisaatiossa alempi tai tasaveroinen ihminen nousee hankeorganisaatiossa kollegoidensa yläpuolelle, saattaa olla psykologisesti mahdoton pala purtavaksi, vaikka haluakin olisi. Myös tämä ihmismieleen liittyvä tosiasia puoltaa ulkopuolisen hankejohtajan palkkaamista.

Oli hankejohtaja talon sisältä tai ulkoa, hänellä tulee olla vastuunsa kokoinen valta. Harmillisen usein muutosohjelmia johdetaan ja päätöksiä tehdään linjaorganisaatiosta. Tämä rapauttaa sekä hankejohtajan uskottavuutta että kaikkien hankkeeseen osallistuvien projektien työtä.

6. Sietääkö yritysjohto epävarmuutta, ja onko se tehokas päätöksentekijä?

Mittavia strategisia hankkeita ei pystytä viemään läpi muutamassa kuukaudessa. Toisaalta vuosi on pitkä aika, kun ajatellaan, mitä kaikkea toimintaympäristössä ehtii tapahtua.

Vaikka muutosohjelmalla on lähdetty pyrkimään jotakin tavoitetta kohti, tilanne elää matkan taittuessa. Siksi myös tavoitteita ja mittareita on säädettävä tarpeen mukaan. Yritysjohdon tuleekin kysyä itseltään jo ennen hankkeen käynnistämistä: Siedämmekö epävarmuutta? Pystymmekö elämään jatkuvan muutoksen kanssa ja tekemään myös vaikeita päätöksiä?

Käy kysymykset läpi ja vastaa niihin rehellisesti. Jos saatat vastata kaikkiin kuuteen kohtaan epäröimättä "kyllä", lähtötilanne on hyvä ja onnistuneen muutosmatkan edellytykset olemassa.  

Karoliina Vanhanen
karoliina.vanhanenmidagon.fi