Tuotekehityksen seitsemän sudenkuoppaa

Torstai 14.1.2010 - Virpi Kanala

	Projektipäällikön suurin haaste on yksittäisten osaajien tiimiyttäminen, Virpi Kanala sanoo.

Perinteisesti tuotekehitys on liitetty fyysisen tuotteen kehittämiseen. Nykyään termi käsitetään huomattavasti laajemmin: lopputulos voi olla käytännöllisesti katsoen mitä tahansa konkreettisista tuotteista rahamarkkinoiden instrumentteihin ja julkisista palveluista yrityksen toimintaprosesseja parantaviin ohjelmistoihin.

Tuotekehityksen osuus yrityksen liikevaihdosta vaihtelee parista prosentista viiteenkymmeneen prosenttiin – lukema, joka toteutuu lähinnä toimintaansa aloittavissa yrityksissä. Esimerkiksi Nokian tuotekehityspanostus oli 09/2009 välitilinpäätöksen mukaan hieman yli kymmenen prosenttia liikevaihdosta.

Esimerkkejä onnistuneesta tuotekehityksestä löytyy läheltä ja kaukaa. Yksi ajankohtaisimmista on valtavan medianäkyvyyden ja huikeat tuotot Applelle tuonut iPhone. Edellisen laman aikaan, 1990-luvulla, lanseerattiin puolestaan verkkopankkikonsepti, jonka myötä pankit saivat karsittua kulujaan merkittävästi. Pankkipalveluiden siirtyminen verkkoon on hyvä esimerkki myös laman "myönteisestä" puolesta: tiukka taloudellinen tilanne pakotti pankit pohtimaan erilaisia toimintamalleja, mikä johti suorastaan mullistavaan innovaatioon.

Haaste I: Oikea miehitys

Onnistuneen tuotekehitysprojektin ytimestä löytyy hyvä tiimi. Tekijät voivat tulla talon ulko- tai sisäpuolelta: olennaista on, että tarvittaville alueille löydetään vastuuhenkilöt, jotka ottavat niin sanotusti kopin ja myös hoitavat tonttinsa.

Yritys päättää, mitkä asiat halutaan pitää talon sisällä ja millä alueilla tarvitaan ulkopuolista erityisosaamista. Ekspertiisin hankkiminen talon ulkopuolelta on mielekästä, jos tuotekehitystä lähdetään tekemään täysin uudella alueella/uudelle alustalle – ja/tai  jos kyseistä osaamista ei tarvita projektin päättymisen jälkeen.

Jos projektia lähdetään tekemään uudella alueella, apua kannattaa hakea talon ulkopuolelta mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Mitä myöhemmin ulkopuolisia ammattilaisia otetaan mukaan, sitä vaikeampaa ja kalliimpaa jo tehtyjä virheitä on korjata. Konsultaation painopiste kannattaa siis sijoittaa projektin alkupäähän ja vähentää sitä, kun tieto ja osaaminen organisaatiossa karttuvat.

Projektipäällikkö on ennen kaikkea orkestroija – substanssin tulee löytyä tiimistä. Hyvin syvälle menevä substanssiosaaminen voi osoittautua jopa ongelmaksi: jos projektipäällikkö on liian perillä yksityiskohdista, hän saattaa helposti uppoutua niihin ja "unohtaa" kokonaisuuden.

Mitä mittavampi projekti on, sitä enemmän kokemusta hyvältä projektipäälliköltä vaaditaan. Senioriprojektipäällikkö pystyy hahmottamaan laajankin kokonaisuuden ja löytämään juuri kyseisen projektin läpiviemisen kannalta parhaat ratkaisut.

Senioriteetin lisäksi myös ulkopuolisuus saattaa olla etu. Jos projektipäällikkö on yrityksen oma työntekijä, hän ei välttämättä pysty irroittautumaan totutuista toimintatavoista ja tarkastelemaan asioita objektiivisesti. Tästä seuraa, että hyvinkin erilaisten projektien läpiviemisessä toistetaan helposti yhtä ja samaa kaavaa.

Haaste II: Joukosta joukkueeksi

Projektipäällikön suurin haaste lienee yksittäisten ammattilaisten tiimiyttäminen. Hajanaisesta joukosta on jalostettava joukkue, jolla on paitsi yhteinen päämäärä myös yhteinen näkemys siitä, miten tähän tavoitteeseen päästään.

Haasteelliseksi tiimiyttämisen tekee fyysinen etäisyys: ihmiset työskentelevät usein eri tiloissa, eri paikkakunnilla tai jopa eri maissa. Kommunikointi tapahtuu enimmäkseen sähköpostitse (ei spontaanisti kasvotusten), ja jos aikaero on suuri, vastausviestiä voi joutua odottamaan hyvinkin seuravaan päivään. Tutustuminen muihin tiimiläisiin on sekin haastavaa ellei mahdotonta: kun kaikesta säästetään, matkustamiseen – yhteisiin palavereihin ja vapaa-ajan viettämiseen – ei ole juurikaan mahdollisuuksia.

Hajanaisuus ja kommunikoinnin jähmeys näkyvät projektin kulussa ja toisinaan myös lopputuloksessa. Aikataulut venyvät, ja kun ihmiset eivät tunne toisiaan kunnolla, myös sitoutumisen/tehokkuuden aste vaihtelee.

Vähimmillään tiimiytyminen edellyttää aloitusworkshoppeja, joissa tekijät pääsevät tutustumaan sekä toisiinsa että projektiin. (Jos kukaan muu ei pysty matkustamaan, projektipäällikön on pyrittävä tapaamaan tiimiläiset henkilökohtaisesti.) Jos kaikki eivät pääse paikalle, he osallistuvat tilaisuuksiin esimerkiksi videoneuvottelun välityksellä.

Workshopeissa käydään läpi prosessin tavoitteet, aikataulu ja työkalut/projektimetodit; ihmiset ja vastuualueet sekä käytettävä terminologia: kaikkien tiimiläisten on puhuttava "samaa kieltä".

Haaste III: Realistinen projektisuunnitelma

Yksi projektisuunnitelmien perisynneistä on liiallinen optimismi: tarvittava aika ja/tai kustannukset lasketaan alakanttiin. Joskus optimismi johtuu projektipäällikön kokemattomuudesta. Toisinaan siihen syyllistyy projektin omistaja. Vaikka projektipäällikön laskelma olisi realistinen, sitä ei yksinkertaisesti hyväksytä: sama sisältö halutaan nopeammin ja vähemmillä ihmisillä/kustannuksilla.

Yltiöoptimismi johtaa riskialttiiseen projektiaikatauluun, jossa toimintoja tehdään päällekkäin, ja aikataulut on limitetty. Kun projektipäällikkö esittää tällaisen suunnitelman, riskit – esimerkiksi avainihmisten sairastuminen – on nostettu esiin punaisella "varoituslipulla".

Hyvin usein ohjausryhmä hyväksyy ylioptimistisen suunnitelman ja unohtaa varoitusliput. Kun osa riskeistä sitten toteutuu, tarvitaan tilanteen uudelleenarviointia ja korjaavia toimenpiteitä, mikä johtaa helposti aikataulun venymiseen ja yleensä myös lisäkustannuksiin.

Se miksi yritykset sortuvat ylioptimistisiin projektiaikatauluihin kerran toisensa jälkeen, on arvoitus. Toisinaan tämä saattaa olla tietoista: ihmiset halutaan saada tekemään kovan paineen alla enemmän töitä. Toisaalta yrityksissä ei useinkaan tehdä syvällisiä analyyseja projekteiden/projektisuunnitelmien onnistumisesta/epäonnistumisesta saati käydä niitä läpi yrityksen johtoportaassa. Aiemmin tehdyistä virheistä ei siis oteta opiksi. Projektin jälkeen järjestetään toki "lessons learned" -tilaisuuksia, mutta niihin osallistuvat vain projektitiimiläiset.

Kun projektisuunnitelman laatimiseen otetaan mukaan senioriprojektipäälliköitä – ja kun heidän näkemystään tarvittavista resursseista ja marginaaleista myös kuunnellaan – voidaan säästyä monilta turhilta yllätyksiltä.

Haaste IV: Henkilökemiat

Hyvällä tiimihengellä – sitoutumisella ja motivaatiolla – on huikea merkitys. Kun substanssi on kohdillaan ja porukalla yhteinen päämäärä ja tahtotila, tekeminen on mielekästä ja tuloksellista. Toisaalta kahdenkin avainihmisen tulehtuneet välit saati täydellinen kommunikoimattomuus voivat lamaannuttaa koko tiimin.

Tilanteeseen on reagoitava nopeasti, koska tiimin henki, tekemisen meininki ja tuottavuus ovat vaarassa. Projektipäällikön on keskusteltava sekä asianomaisten että muiden tiimiläisten kanssa.

Parhaimmillaan jännitteet saadaan purettua puhumalla. Aina tämä ei kuitenkaan onnistu. Tällaisissa tilanteissa ainoaksi vaihtoehdoksi jää tiimiläis(t)en vaihtaminen.

Henkilövaihdoksiin ei pidä lähteä kevein perustein. Hyvin perustelluilla ja valmistelluilla vaihdoksilla on kuitenkin saatu aikaan suoranaisia ihmeitä: se minkä tekemiseen on alkuperäisen kokoonpanon kanssa mennyt kolme kuukautta, on hoitunut muutoksen jälkeen kolmessa viikossa.

Haaste V: Muutoksen hallinta

Oli projekti millainen hyvänsä, muutostarpeita tulee aina. Myös projektisuunnitelmaa päivitetään tarvittaessa (omistajien suostumuksella); ensimmäinen versio on "vain" ensimmäinen paras arvio.

Lopputuotokseen liittyvät sisältömuutokset tulevat ajankohtaisiksi silloin, kun ihmiset ovat ymmärtäneet asiat eri tavoilla ja pyrkineet "väärään maaliin". Joskus tiimin kompetenssi ei ole kohdallaan, jolloin ainoaksi mahdollisuudeksi jää lisäavun/-kompetenssin hankkiminen.

Oli muutoksen syy mikä tahansa, siihen on varauduttava etukäteen. Tämä tarkoittaa, että muutosprosessit on määriteltävä heti projektin alussa. Millä tavalla muutokset tuodaan sisään? Kuka ne hyväksyy? Mitä pitää tehdä heti ja mitä seuraavissa vaiheissa? Miten tämä ajatus myydään? Mikä on olennaista, mikä ei? Mitä on sovittu, mitä ei? Mitä tarkoittaa, jos poiketaan alkuperäisestä suunnitelmasta?

Myös avainihmisten vaihtaminen onnistuu, kunhan asiat hoidetaan oikein. Vaihdos saattaa aiheuttaa nytkähdyksen, hidastaa hetkeksi projektin etenemistä: uusi tulokas tarvitsee hetken aikaa perehtymiseen eikä luonnollisesti tuota heti samalla tavalla kuin vanha. Se ei kuitenkaan ole syy keskeyttää projektia.

Yksi onnistumisen edellytyksistä on tehokas tiedonsiirto. Tämä puolestaan onnistuu, kun prosessit, työkalut ja dokumentointi ovat kunnossa. Dokumentointi on siis tehtävä huolellisesti, niin hankalaa ja epämotivoivaa kun se tuntuukin usein olevan.

Haaste VI: Tiedonkulku

Viestinnän rooli korostuu, kun ihmiset työskentelevät fyysisesti eri paikoissa. Motivoituminen ja yhteistä päämäärää kohti ponnisteleminen edellyttävät, että projektin omistajalle, tiimiläisille ja tärkeille yhteistyökumppaneille kerrotaan projektin aikatauluista, matkan varrella tapahtuvista muutoksista sekä onnistumisista. Tämä voi tapahtua esimerkiksi säännöllisissä palavereissa ja yleisinfoissa, intranetin kautta ja/tai uutiskirjeillä.

Yrityskulttuuri ja käytettävissä olevat kanavat ratkaisevat, miten ja mitä kanavia pitkin viestiä viedään. Eri ihmiset kaipaavat tietoa eri lähestymiskulmista, erilaisin termein ja myös projektin eri vaiheissa. Informaatiota kannattaa kuitenkin välittää mielummin liikaa kuin liian vähän. Ne, joihin muutos liittyy, seuraavat viestintää tiiviimmin, toiset jättävät sen yksinkertaisesti huomiotta.

Myös loppukäyttäjille on hyvä viestiä projektin olemassaolosta ja aikataulusta. Tämä valmistaa heitä tulevaan, helpottaa orientoitumista uusiin käytäntöihin.

Haaste VII: Hallittavuus

Mitä mittavampi projekti on, sitä useampiin palasiin se kannattaa jakaa. Esimerkiksi kahden vuoden projekti voi olla mielekästä jakaa kahteen vuoden mittaiseen osaprojektin. Ykkösvaiheen lopputuotos tuottaa tietyn määrän sisältöä, seuraava vuoden mittainen osio tuottaa sisällön toisen puolen. Jos tiimi tekee kaksi vuotta tuotekehitystyötä ilman mitään välituloksia, tehty työ voi viedä  niin sanotusti metsään. Maailmaa ei kannata edes yrittää saada valmiiksi kerralla.

Hyväksi käytännöksi on osoittautunut iteraatioita synnyttävä palastelu. Hanke myydään niin, että ykkösvaiheessa luvataan tietyt sisällöt ja kakkosvaiheessa se, mitä omistaja alunperin halusi. Menetelmän etuna on paitsi hallittavuus ja riskien minimoiminen, myös mahdollisten ahaa-elämysten hyödyntäminen. Esimerkiksi ohjelmisto- ja palveluprojekteissa voidaan projektin edetessä antaa palautetta ja säätää tavoitteita saatujen kokemusten mukaan.

Virpi Kanala
johtava konsultti
virpi.kanala@midagon.com